27. dubna 2017
 -  Přihlásit se    English  Cesky 
logo
 
 
Kontakt pro tisk:
Vaše dotazy, požadavky 
a náměty směřujte na:

info@isea.cz
Tel.: 420 723 436 201
 
 
 
Think tank ISEA
Institut pro sociální a ekonomické analýzy (ISEA) je nezávislým think tankem, se zaměřením na reformu vzdělávání a sociální a ekonomickou politiku. Dominantním finančním partnerem ISEA je Nadace Open Society Fund Praha. Díky OSF je ISEA finančně i institucionálně nezávislá na státu či vyhraněných zájmových skupinách. Nezávislost činí z ISEA určitý „most“ překlenující akademickou oblast a politiku, sloužící jako zdroj informací, koncepcí, vizí a idejí v oblasti veřejné správy, vytvářející multidisciplinární síť expertů a významných osobností a přispívající ke kultivaci debaty ve veřejném sektoru a artikulaci veřejného zájmu.
Činnost think tanku ISEA
Činnosti ISEA jsou strukturovány tak, aby odpovídaly poslání, které má ISEA plnit, a to ve třech základních kategoriích. 1. výzkumně analytická činnost, 2. šíření a popularizace výsledků výzkumů a analýz, 3. konzultace, odborné garance a šíření publikací. ISEA je think tank zabývající se výzkumem a analýzou politiky (policy analysis), působí jako flexibilní, síťová struktura na pomezí oblastí výzkumu a vzdělání, politiky a nevládního sektoru a je finančně i institucionálně nezávislá na státu či vyhraněných zájmových skupinách. Nezávislost umožněná díky podpoře nadace OSF Praha činí z ISEA určitý „most“, překlenující akademickou oblast a politiku, sloužící jako zdroj informací, koncepcí a idejí v oblasti veřejné správy, vytvářející multidisciplinárně zaměřené sítě expertů a významných osobností a přispívající tak ke kultivaci debaty ve veřejném sektoru ale také artikulaci veřejného zájmu.
ISEA vlivný think tank v ČR
ISEA institut patří z hlediska počtu kmenových expertů k menším výzkumným institucím, přesto je díky významným osobnostem jedním z nejviditelnějších think tanků. Studie, analýzy, semináře a konference ISEA; dále články našich členů v tištěných a internetových médiích; to vše vyvolalo mnoho reakcí odborníků, politické reprezentace, a také studentů a širší veřejnosti. Média citují z našich studií a analýz a často se obracejí na naše členy s žádostmi o stanovisko či komentář. Pravidelná vystoupení našich členů v televizi či rozhlase jsou již delší dobu samozřejmostí. Více než čtyřista článků členů ISEA a několik set rozhovorů, jež poskytli jak tištěným médiím, tak i rozhlasu a televizi, řada publikací a stovky odborných statí za sedm let existence think tanku je jistě solidní výsledek.
Členové ISEA
Kmenoví členové ISEA Jiří Večerník, Petr Matějů, Ivo Možný a Ondřej Schneider dlouhodobě obsazují první místa v citačních žebříčcích českých sociologů a ekonomů. K mladším výzkumníkům ISEA patří Michael L. Smith, který se stal uznávaným odborníkem v oblasti výzkumu korupce a politiky místních referend. Dalším prestižním oceněním členů ISEA je udělení francouzského řádu Akademických palem Jiřímu Večerníkovi. Jiří Večerník také spolupracoval s OECD, ILO (Mezinárodní organizací práce) a Evropskou komisí v oblasti trhu práce a sociální politiky. Naposledy publikoval knihu o české společnosti na začátku 21. století. Petr Matějů byl vybrán k účasti na velmi prestižním programu Fulbrightovy nadace The Fulbright New Century Scholars, kde se více než rok společně s dalšími třiceti odborníky a tvůrci vzdělávacích politik podílel na projektu Higher Education in the 21st Century: Access and Equity, jehož hlavním cílem bylo formulovat doporučení, jak zvýšit participaci na terciárním vzdělávání a dosáhnout větší rovnosti šancí na dosažení vysokoškolského vzdělání. Ivo Možný je profesorem sociologie a patří mezi přední české sociology, je zakladatelem a byl také prvním děkanem Fakulty sociálních studií Masarykovy univerzity. Jana Straková je uznávanou odbornicí na regionální školství.
Vliv think tanku ISEA
Měření vlivu ISEA lze rozdělit na ukazatele poptávky a ukazatele dopadu. Jak podrobně uvádí Zpráva o činnosti ISEA, mezi ukazatele poptávky patří nejen zájem o výzkumníky ISEA jako uznávané autory v odborných periodicích, ale také v denících. Je rovněž samozřejmostí, že se pravidelně objevují v rozhlase a televizi ve zpravodajských a diskusních pořadech. Nelze také opomenout průměrné počty návštěv na webových stránkách ISEA z řad zaměstnanců státní správy, novinářů, politiků a studentů. K dalším ukazatelům zájmu a poptávky patří permanentní konzultace požadované vysokými státními úředníky i politiky, nebo ministerstvy a vládními úřady. To napomáhá vstřícnému prostředí pro vliv na prosazování myšlenek a doporučení ISEA.
Ukazatele vlivu think tanku ISEA
Mezi ukazatele vlivu ISEA patří i fakt, že doporučení formulovaná experty ISEA jsou zvažována nebo přijata rozhodujícími činiteli. Mezi tyto úspěchy lze zařadit návrh reformy vysokého školství v podobě Bílé knihy terciárního vzdělávání a návrhu reformy finanční pomoci studentům. Na přípravě obou materiálů, které byly projednány vládou, se výrazně podíleli právě experti ISEA. Za zmínku stojí i to, že oba návrhy byly vysoce hodnoceny i nezávislým expertním týmem OECD. Audit OECD mimo jiné uvádí: „Podle našeho názoru je toto schéma studentské podpory ve všech ohledech dobře koncipováno a je v souladu s nejlepší mezinárodní praxí.“
Témata think tanku ISEA, která ovlivnila veřejnost
Vliv ISEA na celé politické spektrum můžeme dokumentovat v dílčích tématech, které ISEA identifikovala, nově popsala, a které si posléze politické strany osvojily napříč politickým spektrem, ať je to finanční pomoc studentům jako celek, anebo dílčí témata, jako jsou studentské půjčky, spoření na vzdělání, podniková stipendia, příležitostná práce a placené praxe a stáže studentů, DPH pro vědu a řada dalších. A konečně, trvající zájem o poslední publikace ISEA Analýza korupčního prostředí v ČR a Občané v politice svědčí o tom, že o výsledky analýz a doporučení formulovaná expertním týmem ISEA je neustálý zájem.
Přednosti think tanku ISEA
Mezi významné přednosti ISEA patří díky rozsáhlé zásobárně vědomostí - schopnost identifikovat okruhy témat ještě dříve, než se stanou skutečným společenským problémem a pojmout témata multidisciplinárně. Mezi takové téma v současnosti nově řadíme problematiku stárnoucích společností a postavení seniorů ve stárnoucí společnosti. Rok 2012 bude v EU rokem aktivního stárnutí. ISEA se proto zapojí do veřejné debaty o aktivním stárnutí v ČR.
Vize think tanku ISEA
Od roku 2002, kdy ISEA vstoupila na scénu českého společenskovědního výzkumu, byla největší část jejích projektů spojena se školstvím, zejména pak s reformou vysokého školství a financování studentů, reformou výzkumu a vývoje, ale také podpůrnými projekty v této oblasti, jako jsou nové výklady a novely daňových zákonů, díky nimž mohou vědci a výzkumníci na své výzkumné projekty čerpat prostředky ze zdrojů Evropské unie. Vizí ISEA bylo od jejího vzniku reformní snažení. Snad proto se hned ve své první knize „Proč tak těžko …?“, všichni členové ISEA zabývali reformou penzí, zdravotnictví i školství. Veřejně také v médiích upozorňovali, že odkládání reforem vede ke kumulaci problémů a čím později se reformy realizují, tím více „bolí“. V naší zemi probíhala řada reforem, jak jsme však často upozorňovali, byly polovičaté a zpravidla nedotažené.
Think tank ISEA a POPR
Příčinou neúspěchu mnohých reforem je mnohdy jejich nedostatečná mediální podpora. Mimo jiné i proto ISEA v roce 2009 zahájila projekt Platforma osobností na podporu reforem. Hlavním úkolem POPRu je do mediálního duelu mezi reformátory a odpůrce reforem zapojit třetí stranu, jež dosud patřila spíše  k tzv. mlčící většině. POPRu se podařilo soustředit významné osobnosti akademického světa, podnikání, politiky a občanské společnosti, které v dobře připravených a konzistentních reformách vidí jedinou záruku zdravého vývoje konkurenceschopnosti České republiky.
Vliv think tanku ISEA
Kromě zapojení osobností na podporu reforem se ISEA aktivně zapojovala a nadále počítá s aktivní účastí na přípravě vládních dokumentů. Nejen pouhou veřejnou debatou prostřednictvím médií tak jako dosud, ale také v rámci databáze konzultujících nevládních organizací, kterou spravuje ministerstvo vnitra. ISEA tak činí v návaznosti na krédo „Svoboda je možnost podílet se na definování našeho světa - definujme tedy náš svět“. Tímto krédem se ostatně ISEA řídí v celém spektru svých aktivit. V rámci podpory společenského dialogu spolupracuje ISEA i s dalšími nevládními organizacemi. V roce 2009 se 2 členové ISEA Jana Straková a Tomáš Sedláček zapojili do projektu Kosovo Debate On European Issues, který realizoval v Kosovu think tank Europeum.
Think tank ISEA ve wikipedii
Od roku 2008 je ISEA také ve Wikipedii mezi dalšími think tanky jako je Občanský institut, Centrum pro ekonomiku a politiku, Liberální institut, CEVRO, anebo Institut pro evropskou politiku – Europeum.
Institut pro sociální a ekonomické analýzy (ISEA) je sdružení odborníků (též Think tank) založené v roce 2002. Výzkumnými projekty, publikacemi a konferencemi pokrývá řadu klíčových sociálně-ekonomických oblastí: vzdělávání, konkurenceschopnost, veřejné finance, penzijní systém, mzdová a příjmová diferenciace, daňové stránky rozvoje výzkumu a vývoje, fungování politického systému, problém korupce. Hlavním cílem institutu ISEA je kultivace veřejné debaty k probíhajícím reformám. Mottem institutu je „Diagnóza a dialog“. Kritériem úspěšnosti projektů je dosažení konsenzu mezi odborníky a politiky v otázkách spojených s uskutečňováním reforem.

Aktuální články | Kategorie | Hledat | Oznamování

NEJVYŠŠÍ ČAS

2.4.2013 Zdroj: Forbes Česko, Rozhovor, Autor: Jiří Nádoba

Zbyněk Frolík - nezmar domácí podnikatelské scény, který udělal z Česka velmoc ve výrobě nemocničních postelí - má nový plán. Naposledy napnout síly, zajistit rodinu a v 65 letech mít klid. Tady je jeho návod, jak na to.

Zbyněk Frolík má rád, když se postupuje systematicky a podle plánu. „Musíte věci vidět tak, jako by už byly hotové. A pak se ty věci stanou,“ prohlašuje vitální skorošedesátník a vykouzlí na tváři velký úsměv.

Svižně se proplétá rozlehlým expedičním skladem a přes průhledné ochranné brýle, které před exkurzí v továrně vyfasuje každý návštěvník, hrdě pročítá dodejky nalepené na kartonových bednách. Pákistán, Izrael, Anglie, Vietnam, Chorvatsko, Polsko, Japonsko, Švédsko, Bulharsko, Německo, Rusko, USA, Austrálie, Španělsko, Francie. Tenhle seznam není vymyšlený.

Je opsaný z krabic, které tu stojí před námi v několika dlouhých řadách. Uvnitř je zboží, které Zbyněk Frolík tady v Želevčicích u Slaného vyrábí už od roku 1990 - nemocniční postele.

Začal ve starém kravíně s kapitálem 400 tisíc korun, které vydělal mimo jiné tím, že již za komunismu jako soukromý zemědělec pěstoval řezané květiny a ve velkém s nimi obchodoval. Postele Made in Czech Republic dnes prodává do více než 102 zemí světa a svou firmu Linet si cení na sedm až osm miliard korun.

Jeho příběh není neznámý - posbíral snad všechny ceny, které úspěšní podnikatelé v Česku dostávají, má doma i státní vyznamenání a mohlo by se vám zdát, že o něm víte všechno.
Něco nového tu ale je. Loni si Frolík se svými společníky slíbil, že firmu do pěti let připraví na etapu bez Frolíka. V jeho plánu je místo pro klidnou penzi i pro spoustu peněz. Čili pokud hledáte inspiraci pro svoji důchodovou strategii, tady jedna je.

* Pane Frolíku, jak vás napadlo vyrábět právě nemocniční postele?
Pracoval jsem v Motole a viděl jsem, že v tom je potenciál a je relativně jednoduché je vyrábět. Prostě mi došlo, že kvalitní postele tu chybí a že o ně bude zájem.

* Ale proč právě postele? Byl rok 1990, mohl jste dělat tisíce jiných věcí…
Viděl jsem prostě díru na trhu. Měl jsem pocit, že i existující lůžka můžeme vylepšit. A prodávat je nejen u nás, ale i v cizině. Šli jsme do toho s tím, že jde o obor, kde můžeme být největší v Evropě. A stalo se.

* Kolik postelí teď vyrábíte?
V Česku kolem dvou set za den. Když jsou zakázky, tak se vyrábí i o víkendech. Druhou továrnu máme v Německu, ale většinu vyrábíme tady. Dohromady byla loňská produkce přes 68 tisíc.

* Táhne vám na 60, už jste někdy ležel na svojí posteli jako pacient?
Už ano. A napadlo mě přitom několik inovací, jak naše lůžka vylepšit. Díky vlastnímu vývoji je většina našich dnešních postelí dost high-tech. Řada z nich se používá na áru nebo na jipkách. A když se na nich ocitnete, tak to s vámi už může být docela vážné.

* Víte, že za pár let byste podle tabulek už měl jít do penze. Přemýšlíte o tom někdy?
Jistě, v 60 se každý na něco takového chystá. Takže i já to mám trochu vymyšlené.

* A jak?
Víte, teď se cítím mladě. Ovšem je pravda, že šedesátka je doba, kdy nevíte, co vás potká. Proto teď jedeme podle plánu, podle kterého by moje role v Linetu měla postupně vyprchávat. V roce 2017 by firma měla být ve stavu, kdy bude fungovat lépe i beze mě, půjde prodat nebo pustit na burzu. Zkrátka kdy vlastníci a management jsou dva oddělené světy a pro mě to tu bude už jen standardní investice jako každá jiná, kdy nemám vůči zdejším lidem tak velkou zodpovědnost jako dnes.

* To zní idylicky. Co tedy zbývá udělat během těch pěti let?
Toho je ještě docela dost. Pokud jde o firmu, tak tam potřebujete mít jasný cíl, který mají všichni před očima. Proto jsme si řekli, že do roku 2017 zvýšíme obrat z letošních 140 na 250 milionů eur a přitom zvedneme zisk nad 45 milionů. Ale to je cíl pro Linet, pro mě osobně už nejsou středobodem toho snažení jen peníze.

* A co tedy?
Když se dožijete šedesátky a dosáhnete i nějaké životní zkušenosti, tak bilancujete ze všech možných úhlů. Díváte se, jestli je za vámi plodný život, co jste dělal za komunistů, jak jste vychoval děti, jak jste zapůsobil na svoje okolí a podobně. Prostě jestli jste ten život neprožil marně. V podnikání samozřejmě platí, že chcete uspět, a měřítkem úspěchu jsou peníze. Ale já beru podnikání spíš jako sport - dostat se na olympiádu, přivézt medaili, zkrátka něčeho dosáhnout.

* Medaile nebo miliardy - jaký je v tom rozdíl? Pořád jde o co nejlepší výsledky, nebo ne?
Ale mně nejde jen o to, zdolat nějakou laťku. Když se dívám třeba na nejrůznější finanční skupiny, tak pro mě je jejich fungování těžko uchopitelná záležitost. Někdy až trochu asociální. Kupujete a prodáváte podniky a najednou hýbete s celými těmi entitami, ale i s osudy mnoha lidí. A ne vždy úplně férově. To mně přijde trochu odosobnělé a to se mi nelíbí. Já chci v práci zažít lidský příběhy. Nikdy jsem také neměl problém s tím, že firma není jen moje. Vždycky jsem chtěl kolem sebe lidi a rád jsem viděl, že to někoho baví stejně jako mě. Možná je to jen klam, ale u těch mladších mám někdy pocit, jako by ode mě přebírali i některé manažerské manýry. A když po vás zůstane nějaký takový otisk, tak to samozřejmě těší.

* Když tedy bilancujete, jak říkáte, „ze všech možných úhlů“, tak v byznysu jste spokojen?
V Linetu mi ještě zbývá dotáhnout těch pět let, ale jinak spokojen jsem, určitě. I proto, že jsem měl díky úspěchu firmy lepší prostor prezentovat svoje myšlenky a něco ovlivnit. Ať už jako poradce nejrůznějších ministrů nebo při kampaních proti korupci, proti zadlužování státu nebo proti úpadku vzdělávání. Já beru život jako mnohem květnatější záležitost než jen byznys. Když mi společnost umožnila smysluplně podnikat, tak jí to nějakým způsobem chci vrátit. A proto se snažím věci kolem mě ovlivnit.

* Má to smysl? Spousta lidí je dnes z fungování společnosti dost v deziluzi.
Já to beru tak, že bez snažení slušných lidí by dnešní stav byl možná ještě horší. Víte, já jsem principiálně optimista. Moje výhoda je, že prodáváme doslova do všech koutů světa -102 států od Islandu po Austrálii, to znamená, že jsme vlastně všude, kde je aspoň nějak fungující ekonomika. A člověk posbírá zkušenosti, jak to ve světě chodí. Z téhle perspektivy si my tady v Česku žijeme ve velkém blahobytu, máme jeden z největších sociálních smírů, a přesto lidi mají pocit neustálé frustrace, že si žijeme špatně. Představte si, co vnímají třeba mladí Španělé nebo Italové, kteří udělají vysokou školu a půlka z nich hledá pět let práci. A to nemluvím o zemích, jako je Egypt, Etiopie nebo Súdán, kde věci jako televize, auto nebo výlety k moři nejsou takovou samozřejmostí jako u nás. Tím chci říct, že štěstí, dobrá životní úroveň nebo spokojenost se svojí vládou, to je všechno strašně relativní a my jsme na tom vlastně úplně super. Samozřejmě jsou tu lidi, kteří všechno zpackali a zůstali pod mostem, ale to je jejich volba. Většinou, kdyby se opravdu snažili, tak nějakou práci najdou a můžou žít celkem rozumně.

* Když jsme to nakousli, tak kde se podle vás ta naše frustrace bere?
Pokud 70 procent zpráv v komerčních televizích tvoří černá kronika, tak se to musí někde projevit. Lid je prostě masírován hodně silnou dávkou negativních emocí. Jestliže Hitler a Goebels dokázali ovlivnit veřejné mínění v celkem inteligentním národě tak, že rozpoutali válku a všechna ta zvěrstva, tak je to důkaz, že důsledná mediální propaganda má svůj dopad.

* Počkejte. Hitler a Goebels versus dnešní televizní zprávy, to je docela divoká paralela, nemyslíte?
Já chci jen říct, že propaganda a média silně ovlivní emoce celého národa. Čím víc se budeme v těch negativních zprávách koupat, tím horší náladu ve společnosti budeme mít. Lidi se uzavřou do ulit, začnou šetřit, budou se bát riskovat a tím pádem začnou podkopávat i svůj vlastní rozvoj. Skeptici nikdy žádného většího pokroku nedosáhnou, protože se bojí a skončí samodestrukcí. Kdežto optimisti prostě jdou dopředu.

* Řekněte mi tedy jako optimista víc o tom, jak chcete do pěti let zdvojnásobit obrat.
Svět je veliký. V Česku žije deset milionů obyvatel a ve světě sedm miliard. To je obrovská příležitost. V Evropě, stejně jako v Čechách náš obor spíš stagnuje, protože se šetří, lůžek je nadbytek a trh je plný. Jiné je to ale ve Spojených státech, kde teď máme exponenciální růst a kde je mnohem zajímavější trh. Každá postel, kterou tam nemocnice koupí, je z evropského pohledu super-high-tech. To, co tady prodáváme jako nejdražší postele pro kritickou péči, mají americké nemocnice běžně i na těch obyčejnějších odděleních.

* Pro představu, kolik stojí postel „super-high-tech“?
V USA lze běžná lůžka úspěšně prodávat v průměru za pět tisíc dolarů. A lůžka pro kritickou péči i za více než dvacet tisíc, zatímco v Evropě jsme v průměru na 1500 eurech. To je zásadní rozdíl.

* Jak přesně vypadá váš americký „exponenciální růst“?
V roce 2010 jsme založili dceřinou společnost Linet Americas. Vloni jsme měli obrat 240 milionů korun, letos očekáváme 440 milionů a příští rok plánujeme téměř 700 milionů. V USA je superkonkurence, takže musíme být u zákazníků co nejdřív, optimálně do čtyř týdnů. A tak bychom rádi za dva roky v USA otevřeli i výrobní továrnu. Už hledáme lokalitu, v Charlotte v Severní Karolíně, což je mimochodem v Americe jedno z nejlepších míst pro byznys. V USA je to boj. V Americe se pacient bere jako klient, nemocnice si tvrdě konkurují a náš tamní šéf, když zve svoje lidi na motivační školení, tak jim napíše, že je připravuje do války. A pozve jim na přednášku mariňáka z Iráku. Protože oni z pozice Davida jdou likvidovat konkurenci ve velikosti Goliáše. A dělají to chytře. Vnímáte ten rozdíl? Amerika, to je prostě absolutní nadšení a úplně jiný přístup.

* Firma z Česka ve zdravotnictví - není to v Americe handicap? Proč chtějí Američané právě vaše postele?
Oni milují story. Dá se jim docela dobře prodat ten můj americký sen. Jakmile něco začalo v garáži nebo v kravíně a dosáhlo to celosvětového úspěchu, tak se jim to líbí. Ale abychom si rozuměli - hlavní je, že my jsme ve svojí branži opravdu světová špička. My máme dnes přes 100 patentů a chráněných řešení a i díky inovacím dnes patříme mezi tři firmy na světě, které jsou v té nejvyšší kategorii. Něco jako Mercedes, Audi a BMW, nepřeháním. Samozřejmě máme i levnější sortiment. Některé řady lůžek vyrábíme v Německu, něco v Česku. Nabídku máme pěkně rozsegmentovanou tak, aby byla globálně plně konkurenceschopná v chudších zemích i na extrémně náročných trzích, jako jsou Spojené státy nebo Japonsko. Máme vysoce efektivní výrobu a líbivý design. A proto si můžeme troufnout říct, že za pět let budeme mít dvakrát vyšší tržby.

* Když říkáte „globálně“, co chystáte mimo Evropu a Ameriku?
My už prodáváme všude možně, ale cílem je mít strukturu, která bude stabilní a odolná proti různým turbulencím. To znamená rozprostřít se po celé zeměkouli a nebýt závislí jen na jednom nebo dvou regionech.

* A která část světa vás teď zaměstnává nejvíc?
Teď je toho hodně. Přednedávnem jsem se vrátil z cesty po Turecku, za týden letím do Brazílie a v dubnu do Číny. Přemýšlíme o tom, že v Brazílii zřídíme výrobní závod pro Latinskou Ameriku. A že koupíme něco v Turecku, abychom měli blíž do arabského světa. Dál připravujeme možnost výroby v Číně, kde ale do budoucna budeme prodávat pod naší německou značkou. K německému zboží totiž mají čínští zákazníci logicky vyšší afinitu. Nového člověka máme také v Rusku a kromě toho ještě chystáme něco jako distribuční centrálu v Singapuru pro Austrálii, Indonésii, Filipíny, Thajsko a celou tuhle oblast. Čili jednoduše - když máte produkt, který je konkurenceschopný, tak si vytvoříte prodejní infrastrukturu, jako byste zakládal pobočku v Brně nebo v Bratislavě, a začnete fungovat.

* Kolik lidí pro vás už po světě pracuje?
V celém holdingu přes 900, v Česku 550.

* Jak sháníte někoho, kdo vám povede Linet třeba právě v Singapuru?
To je vcelku standardní proces. Pracujete se sociálními sítěmi, máte HR oddělení plus kontakty na globální headhuntery a ti vám obvykle někoho vhodného vytipují. Většinou to musí být lokální člověk, který zná prostředí i branži, často jsou to zhrzení zaměstnanci od konkurence, kteří pocítili nějakou křivdu. My jsme úspěšná firma, takže když vyhlásíme nábor na nějaké zajímavé místo, dostaneme i stovky nabídek.

* Jste si jist, že tohle všechno, o čem teď mluvíte, dokážete poměrně záhy opustit?
Tady samozřejmě nejde primárně o mě. Jde o to, že chci firmě zajistit nějaký trvalejší rozvoj. A po pěti letech, jak jsem říkal, je třeba jí dát svobodu. Možná ji prodat nebo dát na burzu. Se společníky jsme se rozhodli, že něco takového může nastat. Co přesně, to se ještě uvidí. Každopádně potřebujeme, aby firma tou dobou byla vymazlená a žádaná nevěsta.

* Vám tenhle plán vyhovuje?
Ano. Když vybudujete firmu, tak buď máte následovníky, kteří ji převezmou, anebo ne. Já mám tři děti, ale žádné z nich nechce v mé práci pokračovat. Nemám to štěstí jako pan Bříza z Koh-i-nooru, který může firmu předat klukům. Moje děti mají jinou povahu, jiné plány a já je nemůžu do ničeho nutit. A ještě něco. Já to beru tak, že ta firma svým způsobem nepatří jenom nám majitelům, ale do jisté míry i těm lidem, kteří tu pracují a kteří ji se mnou vytvářeli. Bez nich bych těžko mohl něčeho dosáhnout. A tak by měli vědět, co se chystá. Koneckonců i proto, že oni musí být smíření s tím, co bude, vidět v tom smysl, novou budoucnost, příležitosti… Jinak vám odejdou a firma pro případné kupce rázem ztratí cenu.

* Čemu myslíte, že nakonec dáte přednost? Vážně by se Linet mohl do pěti let ocitnout na burze?
To je otevřená věc. V každém případě se Linet přetransformuje do standardní korporátní struktury, kde jsou investoři už odděleni od výkonné moci. Kde jsou najatí manažeři s dlouhodobými cíli, za které mají slíbené nějaké bonusy, a i když tu možná po mně zůstane nějaké DNA otce zakladatele, tak ten management povede firmu dál. A pak už je vlastně jedno, kdo tu firmu vlastní.

* A co vy? Co bude s vámi?
Možná sem budu chodit občas do dozorčí rady, ale rozhodně to nebudu aktivně řídit. V 60 nebo 65 už je spíš třeba přemýšlet o tom, co podnikání člověku přineslo i za majetek a co s ním dál bude.

* Tipuju, že i v tom už máte jasno, nebo ne? Penzijní plány, to je teď hodně aktuální čili jaký je ten váš?
O tom jsem ještě nikde moc nemluvil. Nejde totiž jen o Linet, s manželkou máme těch firem či investic víc. Dva hotely, Sportcentrum, developerské projekty, ale i další investice, třeba ve firmě, která se zabývá prodejem autobusů v Rusku, konzultační společnost, Akademii produktivity a inovací či investice do tří private equity struktur… Čili to jsou všechno aktiva, ze kterých by moje děti a jejich děti měly mít nějaký trvalejší prospěch. Ale nikoli klasickou formou, že zdědí peníze. Protože v takových situacích jak známo platí lehce nabyl, lehce pozbyl. Proto bych rád svoje investice do budoucna jaksi zkonsolidoval a vytvořil v rámci rodiny trust, kde by jejich hodnota přetrvala a rostla dál.

* Říkáte trust?
Ano, rodinný trust. Víte, jak funguje trust, ne?

* Zkuste to raději vysvětlit sám.
Založíte trust nebo nadaci, do něj vložíte majetek, tedy hlavně podíly ve firmách, volný cash, nemovitosti a podobně. A jmenujete profesionální správce, kteří mají za úkol dál o majetek pečovat. Trust má výhodný daňový režim, ale jedná se o nevratnou záležitost. Cílem je, aby ten trust prosperoval a jeho majetek do budoucna generoval a rozděloval prostředky na nejrůznější výdaje. Buď na charitu, nebo ve prospěch těch potomků, záleží na vůli zakladatele. Já si to představuju jako jakousi pojišťovnu budoucích generací, která jim zaplatí třeba Harvard, budou-li schopni studovat, nadstandardní zdravotní péči, penzijní připojištění a další benefity. Můžou mít nárok i na nějaké bonusy, pokud by se na správě aktiv sami podíleli. Záleží na tom, jak je to na začátku nastaveno, a tím se právě teď zabýváme. Zkrátka kdo nemá takové potomky, kteří řeknou „táto, jdi pryč, my to budeme řídit sami a líp“, tak se musí o majetek postarat nějak jinak.

* Rozumím tomu správně - říkáte, že k těm akciím se nikdo nedostane, nikdo je nezdědí? S tím vaše děti souhlasí?
Zdědí podíly v tom trustu. Ale ten je řízen podle vůle zakladatele a stejné je to při nakládání s výnosy. Já zastávám názor, že každý se musí především snažit, aby měl z výsledků svého žití dobrý pocit. Protože když dostanete něco zadarmo, tak si toho zpravidla vážíte ze všeho nejmíň. Jinak ale platí, že rodina bude z toho majetku samozřejmě dál za určitých podmínek benefitovat. To je standardní řešení.

* Už víte, kde takový trust bude sídlit?
Nejspíš někde ve Švýcarsku. Sice by to časem mělo snad jít právně i tady, ale já těm zdejším strukturám a politickým vlivům na časté změny zákonů a daní moc nevěřím.

* Čili vy časem budete už jen odpočívat a o vaše investice se někdo postará?
No, pokud se budu hýbat, tak se budu dění okolo mě snažit ovlivnit. Ale jinak než dnes. Mimochodem i proto je potřeba mít Linet v takové podobě, aby byl na etapu po Frolíkovi připravený. Protože kdybych ve firmě stále seděl v roli výkonného ředitele, tak si ji beze mě nikdo nekoupí. Anebo bych tu těm případným kupcům musel třeba tři roky poskakovat. Z toho hrozí konflikty, hádáte se a třeba ani nedostanete volnou ruku k tomu, udělat to, co považujete za nutné, a dosáhnout tak stanovených cílů, abyste dosáhl na doplatek dohodnuté ceny. To by se u mě mohlo, myslím, klidně stát, já občas přemýšlím nestandardně. Protože kdo chce uspět, musí se chovat nestandardně.

* Co jste třeba udělal nestandardně?
To bylo hodně věcí a rozhodnutí a je to na dlouhé vyprávění. Ale to člověk sám tak dobře nevidí, to vidí spíš ti druzí.

* Mně třeba přišlo nestandardní, že jste hned na začátku nechal polovinu firmy někomu cizímu.
Možná… Víte, tehdy jsem dával polovinu svého nic. Seděl jsem v kravíně a nikdo z toho našeho podniku kupovat moc nechtěl. Až když jsem do firmy pustil Němce, tak jsem najednou měl joint venture a kravín už nikomu nevadil. Když budete kupovat švýcarské hodinky a čínské hodinky, tak možná někdy ty čínské budou lepší, ale pořád budou jen za 20 dolarů a ty švýcarské za 100 tisíc. Tak to prostě je. Proto jsem tehdy Němcům dal polovinu firmy a nic jsem za to nechtěl, protože tehdy ten dar měl prostě i pro mě svoji hodnotu.

* Není vám to teď líto?
Tak samozřejmě je pravda, že němečtí společníci postupně získali značný majetek. Já jsem teoreticky mohl tu svoji polovinu zkusit od nich koupit zpátky, ale Linet pořád tak rychle rostl, že dnes bych na tu půlku potřeboval přes tři miliardy. Samozřejmě bídou netrpím, přes miliardu už ta firma rozdělila na dividendách čili nějaký kapitál tu je. Ale tři miliardy nemám, zadlužovat se nechci, a jak jsem říkal, mně tu Němci vlastně vůbec nevadí a dobře spolu vycházíme již 22 let. Já jsem jako dotovaný sportovec, který závodí jak v našich, tak v jejich barvách, s tím nemám problém. Navíc přes holding teď mám podíl i v té části firmy, která původně patřila jim, takže je to spravedlivější.

* Říkal jste tři miliardy za polovinu firmy. Čili celý Linet si ceníte na šest miliard?
Cena dnes už bude asi vyšší. Když předloni vznikal holding LINET Group SE, tak obě zakládající firmy prošly oceněním dvou auditorských společností z velké čtyřky. Ocenění dosáhlo 300 milionů eur. V roce 2017 ocenění uděláme znovu a cíl, který je také součástí té pětileté strategie, je 450 milionů. Teď hodně investujeme do rozvoje zahraničních společností, což zatím drží celkový zisk dole, ale během dvou let začnou zahraniční investice vydělávat a zisk i hodnota firmy vyskočí tam, kam mají.

* Kdybyste psal manuál, jak tohle zařídit, co by v něm bylo?
Jak už jsem říkal, hlavní je udržet si optimismus. Nikdy není tak špatně, aby nemohlo být hůř. Proto je lepší věřit, že překážky lze vnímat jako příležitost je překonávat, že se s každou situací můžete poprat a že může být líp. Koneckonců generace našich rodičů to zažila za války a velmi dobře vědí, kde je dno. Dědeček mojí ženy byl v koncentráku, takže v rodině jsou tyhle vzpomínky docela živé. S tím souvisí i to, že člověk by si měl neustále uvědomovat určitou míru pokory, protože síly ve společnosti jsou pořád vyrovnané. Na jedné straně jsme my podnikatelé, kteří mají zdroje, a na druhé jsou lidi, kteří pro nás v těch našich podnicích pracují. My to bez těch lidí nedokážeme a oni bez nás nemají práci a živobytí. To jsou dvě síly, které jdou proti sobě, a s tím nikdo nic nenadělá. I proto je třeba na ty lidi myslet a hrát s nimi na rovinu. A kdybych psal manuál, jak říkáte, tak zatřetí bych tam určitě dal svoji vizi, kterou razím celou dobu, a sice že musíte být předmětem touhy, nikoli volby. Aby váš podnik byl natolik sexy, že lidi v něm prostě budou chtít pracovat, a aby váš produkt měl takové parametry, že po něm zákazníci touží a jsou ochotni něco překonat. Třeba více za něj zaplatit. Volba je komodita. Když jste předmětem volby, tak nevíte, jak to dopadne, rozhodnou peníze nebo nějaká náhoda. Ale když někdo touží mít tričko s krokodýlkem Lacoste, tak si pro něj prostě jde, i když stojí několik tisíc.

* A co manuál na téma jak z byznysu vystoupit? Co by bylo tam?
Tak zaprvé to chce odvahu přiznat si, že nemusíte být pořád nejlepší. Že existují lidé, kteří mohou dělat vaši práci lépe než vy. Pak se musíte takovými lidmi skutečně obklopit a svěřit jim to. Nebát se a dát jim tu odpovědnost. I když budou dělat chyby, protože to se dřív nebo později naučí. A zatřetí to prostě udělat a odejít. Jednoho dne prostě říct: Na shledanou, já už jsem tu dnes v této roli naposledy.

***
Zbyněk Frolík (59) je zakladatelem, generálním ředitelem a největším privátním vlastníkem skupiny Linet, která je dnes evropskou jedničkou ve výrobě nemocničních a pečovatelských lůžek. Firma vznikla v roce 1990 a v roce 2011 prošla organizační změnou, díky níž Frolík pod svůj vliv získal i sesterskou německou společnost WiBo. Linet, WiBo a dalších 13 dceřiných společností, založených kvůli expanzi po světě, spadá od loňska pod společný holding LINET Group SE se sídlem v Nizozemsku, který je majetkově rozdělen půl napůl - polovinu drží 17 akcionářů WiBo, třetinu ovládá Frolík spolu s manželkou a zbytek patří jeho společníkům Ivanu Husákovi a Luďku Šofrovi. Frolík často zdůrazňuje, že do firmy nikdy nedal nic víc než vstupní kapitál 400 tisíc korun. Firma dál expanduje, chystá mj. výrobní závody v USA a v dalších zemích. Do roku 2017 chce Frolík zdvojnásobit obrat, zvednout cenu firmy na 450 milionů eur a stáhnout se z vedení. V Česku i ve světě získal Frolík celou řadu ocenění v soutěžích Podnikatel roku, Manažer roku, Firma roku, European Business Award, Inovace roku, Cena za vynikající design atd. V roce 2011 obdržel státní vyznamenání (medaili Za zásluhy), podílí se na přípravě Národní politiky výzkumu a vývoje a vedl či vede řadu veřejných iniciativ. Spoust a Čechů trp í pocitem neustálé frustrace, ale já jsem principiálně optimista. My prodáváme do 102 zemí světa a tak člověk posbírá zkušenost i, jak to ve světě chodí. Z téhle perspektivy si tady žijeme ve velkém blahobytu.

Rodinný trust, o jakém nyní přemýšlí Zbyněk Frolík, není žádným objevováním Ameriky. Ve světě bohatších lidí jde o běžný způsob, jak o svůj majetek pečovat. Jeden z největších trustů na světě založil Bill Gates v okamžiku, kdy se rozhodl věnovat většinu jmění na charitu. V trustu má dnes téměř 17 miliard dolarů, z nichž se financuje výhradně chod rodinné nadace. Zakladatel Ikey Ingvar Kamprad si pěstuje image skromného staříka, který jezdí ve starém volvu a žádný velký majetek už nemá. Podíly v Ikee převedl do trustu Stichting INGKA, který dál řídí jeho rodina, Kamprad ale k majetku už nemá přístup. Dokumenty, které předloni ukázal Forbesu, potvrzují, že převod už je nevratný. Přímého vlivu na svůj někdejší majetek se zbavil také Karel Schwarzenberg. Většinu jmění jeho rodu, například vídeňský palác nebo rakouský zámek Murau, spravuje rodinná nadace, kterou vede syn Jan. Jejím smyslem je generovat zdroje na údržbu nemovitostí a udržet majetek v rukou rodu. Trust, který v Česku vyvolal dosud největší rozruch, nese název California a je registrován na Kajmanských ostrovech. Podle dokumentů, které předloni získala MF Dnes, lze přes trust dohledat, kdo ovládá Škodu Plzeň. Na seznamu byl údajně také Martin Roman, který i kvůli těmto informacím musel odejít z postu ředitele ČEZ. Nechci, aby děti po mně jen zdědily peníze. pak totiž obvykle platí lehce nabyl, lehce pozbyl.

FROLÍKOVA ZÁBAVNÁ MATEMATIKA Zbyněk Frolík rád zdůrazňuje, že nežije jen pro peníze a pro svoji firmu, ale že rád mluví do věcí kolem sebe. V roce 2010 inicioval mezi podnikateli kampaň proti zadlužování státu, vládě radí s koncepcí vědy a inovací a loni se pustil také do školství. Teď dává do pohybu druhý ročník projektu Matematika s chutí, který má motivovat učitele k zábavnější výuce. Cílem je zvrátit dvojí neblahý trend, který dnes postihuje většinu základních škol - propad studijních výsledků a vzrůstající nechuť dětí k matematice.

První ročník Matematiky s chutí měl rozpočet tři miliony korun, které dal Frolík dohromady s pomocí firem NWR, Avast, Česká spořitelna, Raiffeisenbank, Google, Crestyl, Jablotron, 3kont. Peníze stačily pro účast téměř sta učitelů, kteří se přihlásili a prokázali, že dokážou výuku posunout do nové, přitažlivější roviny. V jejich třídách se na konci školního roku otestuje jednak úroveň znalostí a jednak to, zda se vztah dětí k matematice nějak zlepšil. Úspěšní učitelé získají až 15 tisíc korun plus pět tisíc na úhradu nákladů a pomůcek. Zlomit odpor k matematice je podle organizátorů hlavním předpokladem, aby se časem zlepšily i studijní výsledky. Ty jsou nyní alarmující. V mezinárodním výzkumu matematického a přírodovědného vzdělávání TIMSS v roce 2007 skončili čeští čtvrťáci na 18. místě z 19 zemí OECD. Přitom v roce 1995 byli čtvrtí. Patnáctiletí žáci propadli v posledním výzkumu PISA na 22. místo z 34 zemí, což bylo největší zhoršení ze všech. NAŠE RUCE - GEOMETRIE PRO DRUHÁKY To, co dospělým připadá jako banalita, může pro děti ve druhé třídě zafungovat jako vrchol školního dne. Platí to i u projektu „Naše ruce“, na kterém se druháci v Moravské Třebové letos učili zacházet s pravítkem a porovnávat vzdálenosti. VZDELÁVACÍ CÍLE Cílem bylo, aby si děti zábavnou formou osvojily základy geometrie, jako je měření vzdáleností a zacházení s pojmy větší / menší. Děti se seznámily s jednotkami délky, naučily se porovnávat čísla a okrajově se dotkly i pojmu úsečka. Projekt měl přesah do prvouky a výtvarné výchovy a díky diskusím o výsledcích pomohl dětem procvičit se i v komunikaci.

Na začátku dostalo každé z dětí dva papíry, jeden čtverečkovaný a druhý čistý. Na ně vyobrazily svoji ruku a začaly s měřením. Podle čtverečků si každý snadno spočítal šířku dlaně, délku prstu apod. - S výsledky mohli školáci na vlastní kůži experimentovat. Na bílém papíře si ověřili, že počet čtverečků odpovídá počtu centimetrů podle pravítka. Snadno také pochopili, které vzdálenosti jsou větší a které menší. - Svá měření pak děti porovnávaly ve skupinách mezi sebou a zjišťovaly například závislost rozměrů ruky a tělesné výšky. Hravou cestou se tak rychle naučily počítat až do stovky. - Prvořadým cílem ale bylo probudit v dětech zájem. „Je dobré vyučovat zábavnou formou, a ne drilem a křikem. Když je matematika baví, jde to skoro samo,“ věří autorka projektu, učitelka Lucie Skácelíková.

2. dubna 2013 Autor: Redakce Portálu

Předchozí stránka | Následující stránka

Matematika s chutí

NEW WORLD RESOURCES

Česká spořitelna

Google
ČRo 1 - Radiožurnál
MŠMT
 
Chcete poznat společnost a podílet se na její změně?

Vysoká škola finanční a správní získala akreditaci oboru Sociologie, který otevře v bakalářském studiu v prezenční i kombinované formě od září tohoto roku. Sociologie bude kmenovým oborem nově zřízené katedry sociologie na Fakultě sociálních studií. Tu povede prof. PhDr. Petr Matějů, Ph.D., jeden za zakladatelů ISEA a podle Web of Science nejcitovanější český sociolog. Základní informace lze získat zde. Podrobnější informace o studiu sociologie na VŠFS, včetně studijních plánů, je možné nalézt zde.

 
 
Prague Economic Meeting 2011

Prague Economic Meeting 2011 will bring together leading economic scholars who either work in or originate from the region of Central Europe. It is a continuation of successful recent conferences Bratislava Economic Meeting 2008 and 2010. Contributions from academic as well as non‐academic researchers will be solicited.

An official representative of a sponsor will have an opportunity to address the participants during the welcome reception and will be invited to all official functions of the conference. The sponsor will also have an opportunity to place promotional roll‐ups in the conference location and obtain photographic/video footage of the conference for own promotional purposes.

 

© 2002 - 2015 ISEA - Institut pro sociální a ekonomické analýzy

José Martího 407/2, 162 00 Praha 6
Telefon a fax: 420 220 612 342, e-mail: info@isea.cz

Are you looking for Text Links here

 
TOPlist